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利用信息管理系统更好实现企业进销存管理
    2012-12-14

 

很多同行倾诉企业实施ERP后遭遇的种种不幸,甚至抱怨顾问团队的不负责和质疑ERP所能带来的价值,“不上ERP等死、上ERP找死”仍不绝于耳。

ERP到底有没有实用价值

  所有做大做强的企业都在对企业的资源进行整合,而资源整合后带来的管理水平、业务效率、响应速度等大幅度提升也直接证明ERP核心理念的价值。可以肯定一点,ERP产品没有问题,有问题的可能是我们使用者自己。

这让我想到一个问题:知识到底有没有用?知识有用,但不用的话就没用,没必要冤枉无辜。

关于顾问团队和项目成员

某一咨询公司曾将咨询客户归为四类,公鸡型、母鸡型、金鸡型和柴鸡型。公鸡只打鸣不下蛋,所以公鸡型客户定义成不能获取高额利润但对企业影响较大、宣传功能较强的客户;母鸡只下蛋不打鸣,所以母鸡型客户定义为仅能获取高额利润,但不能帮助企业宣传;金鸡型客户是又能获利又能宣传的优质客户;而柴鸡型客户则为既不能获取利润且对外进行负面宣传,是咨询公司不愿遇到的客户。

为了确保项目的成功交付和行业地位,咨询公司尽可能派遣成功案例较多、管理经验较多的顾问,正是由于较多的成功素材支撑,他们希望掌控项目推进大局及工作方法。

顾问团队驻厂后,开始对业务现状调研,但由于项目收费标准(或顾问团队的KPI考核)是顾问团队的实施周期,他们在有限的时间内完成了业务调研,希望用丰富的经验弥补调研时的不足,在针对落地的业务模块、业务流程设计时,大多数企业实施方案依然不存在问题,但少数企业却出现了问题,很不幸您就可能置身于少数人之中。

顾问团队对所有可能出现的业务特性进行了假设,并且系统调试时依然按照他们预先设计的轨迹运作,一切看上去都很完美。当顾问团队撤离后、运行过程中,逐渐暴露出预先没有估计到的问题时,质疑之声将会再现。

其实在实施的过程中,我们完全可以做得更好,细心的朋友或许已经发现,我少谈论了另外一部分力量——公司员工组成的项目组成员。

很多外部咨询单位主导的项目,公司内部组成的项目组成员会卑微很多。公司内部精挑细选的业务骨干,瞬间变成了端茶倒水、复印扫描的杂工,很多人员参与了项目建设,更多是带着耳朵听,带着手来记,带着一张嘴一直在自吻。

针对公司业务情况,最了解业务实际的是项目组成员,项目组成员却在浪费公司的信任,试想一下,如果顾问团队在设计流程中,能够得到项目组充分支援,可能会出现的问题还会有多少?

ERP成功实施只需要三步,选对产品、选对实施单位、充分参与项目建设,但正确走完这三步却很难,望共勉。